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彼得原理:人才晋升的陷阱
作者:来源:发布时间:2012年07月25日 点击数:

 

 
彼得原理:人才晋升的陷阱
 
文/毛世英
 
 
  因胜任现有职位而获得晋升,这在现实中可谓是司空见惯之事,并不令人惊奇。但是,晋升者在晋升后是否还能胜任,却很少有人能予以科学的回答。彼得原理告诉人们:在任何一个层级组织里,每位员工最终都将从某个能胜任的职位晋升到他无法胜任的职位。彼得原理也由此开创了对人类社会层级组织中“不称职”现象的研究,因其触及组织和人才的切身利益,因而对人才的选拔和培育、组织建设和制度创新都有着极重要的意义和启示,这也是彼得原理在社会上影响巨大、震撼人心的魅力所在。
 
  晋升中的不称职现象
 
  彼得原理听起来似乎有点危言耸听,而且它还带有极大的讽刺和幽默意味,事实上,如果说它有道理,那么我们习以为常的晋升机制就有可能受到冲击。早在1960年,当彼得第一次提出该原理时,就遭到了普遍的反对和嘲讽。但它却是彼得经过多年的调研所获得的结论。
 
  彼得的研究最早始于他大学毕业后的任教期间。在教书第一年里他就很失望地发现:许多教师、校长、督学和校务董事似乎都不知道应该做些什么,因而也无法尽职,如校长关心的主要是所有窗帘要高度一致、教室须保持安静、禁止任何人践踏花圃等。起初他以为这只是该学校的毛病,随着见闻的增广,他发现每个组织总有许多人无法胜任自己的工作,而不称职现象也普遍存在于政治、法律、教育及商业各界的组织中,诸如不道德的牧师、贪污的法官、头脑不清的律师、文笔不通的作家,以及连单词都会拼错的英文教师,等等。他因此投入到对大量不称职现象的考察和分析工作中,直至创立了彼得原理。我们可以用他在《彼得原理》一书中收集的一个例子来说明其原理:
 
  米尼恩是某市公共工程部的维修领班,他为人亲切和气,深受上级官员的赏识和称赞。一名监工说:我喜欢米尼恩,因为他有判断力,且总是愉悦开朗。后来那名监工退休,米尼恩接替了其职务。跟以前一样,他依然附和大家意见,上司给他的每个建议,他不经选择就全部下达给领班,结果造成管理上互相矛盾,计划也朝令夕改,不久整个部门士气便大为低落,来自各方面的抱怨接二连三。而他依旧对每个人唯唯诺诺,在上下级之间来回传送讯息。他名义上是一名监工,实际上做的却是信差工作;所负责部门的预算经常超支,预定工作计划也无法达成。简言之,米尼恩以前是一名称职的领班,现在却变成不能胜任的监工了。
 
  为什么会出现晋升者不胜任现象呢?就是因为晋升者尚未具备新职位所需要而以前职位却不需要的新能力。彼得通过进一步研究发现:彼得原理与层级组织密切相关,现实社会各行各业层级组织中的许多人可经一两次晋升,最终都由能胜任的阶层晋升到不能胜任的阶层,然后他们将停滞不前。因此,彼得原理的推论是:假如有足够的时间和足够的阶层,那么每个阶层的职位最终将由不胜任的人员所占据。那么,谁来推动层级组织的轮轴使其运转呢?彼得的回答是:在现实中很难找到一个所有员工都到达不胜任阶层的组织,大多数情况下组织的工作任务多半可由尚未到达不胜任阶层的员工所完成,因此,层级组织仍有其继续存在的理由。
 
  但各层级不称职现象的增多终究将使层级组织从曾经的辉煌走向“体系萧条”,其中的员工也将走向异化,行为愈来愈受层级体系的限制与操纵,习惯于打卡、填表、执行无意义的仪式等机械化的排队行为模式,彼得称其为“排队木偶”,精神受压抑、缺乏创造性和责任感是他们的典型特征。
 
  如何避免彼得原理陷阱
 
  在我国,层级组织制度也普遍存在于社会各界,时常需要由下往上递补因高升、辞职、退休、解雇与死亡所产生的职位空缺,因而彼得原理也同样起作用。山东省潍坊市教育局局长李希贵在其《为了自由呼吸的教育》一书中就提供了一个真实事例:
 
  一位深受学生欢迎的数学特级教师,因业绩突出被晋升为教导主任,升职后他处处注意与老师们打成一片,不久又晋升为副校长,但此时他已感到力不从心。面对职称评定上老师们围绕有限名额争得你死我活的难缠问题,他觉得比证明“歌德巴赫猜想”还困难,在找不到更好处理方案的情况下,他最终选择了自杀。
 
  一位好教师的出路是当主任,一个好主任的前途是当校长,这正是彼得原理在学校制度下人才晋升问题上的一种思维定式。在企业界彼得现象也较普遍,如企业管理层选拔干部时往往看重业绩突出或业务能力强的员工,而对其管理能力却少有考量,结果晋升者在领导岗位上往往捉襟见肘、力不从心;在补岗招聘时,人事部门往往看重应聘者适应所需岗位的能力,而对其发展潜力、心理素质等方面很少考核,结果在面对市场急剧变化企业需要调整机构时,一些新员工便很难适应调整后的新岗位。
 
  因不称职现象增多导致的组织“萧条”及“排队木偶”现象在我国也存在着,拿行政部门来说,习惯于排队等候晋升的现象可谓司空见惯,还流行着平调暗升、明升暗降或明降暗升等潜规则,在这种排队文化影响下许多干部的行为变得单调机械、千人一面,少有创造性和责任感,投机钻营行为反倒大行其道,如一些干部为增加被提拔的筹码而到大学读硕士、博士,写论文时却不知羞耻地找人捉刀,最可怕的是,一些本不称职或勉强称职的干部借助裙带关系或不正当手段获得晋升,从而玷污了组织文化,使组织绩效降低。
 
  鉴于彼得原理的普遍存在,我们在人才的选拔和培养上,必须注重防范和摆脱彼得原理陷阱。首先,应清楚地认识到:现有职位的胜任者不一定能胜任更高的新职位,不能仅凭业绩优秀一项就将其提拔,还应注重考察其是否具有适应新职位的发展潜力等因素。
 
  其次,上级部门要有如伯乐选千里马一般的识人之明,在选拔新职位人选前,应首先认清新职位的工作性质,然后根据职位性质在众多人选中选择在工作能力上最为合适者;应尽可能对各位人选的能力进行全面了解和考核,他是将才抑或帅才,他有哪些长处及短处等,对此都应有一个大致清楚的认识;若一时难以确定合适人选,也不妨先作为试用人选,在试用后决定取舍。
 
  再次,各个社会组织应重视建设能够激励员工创新精神的以人为本的学习型组织文化,对在职者或晋升者应经常通过学习和培训来提高其业务能力,要根据不同职位的需要培养未来的胜任者,经常为员工提供发挥创意和主动精神的机会,并要注重建立健全相应的赏罚制度等制度创新措施,以激励员工向既定目标努力并取得更大的业绩。
 
  此外,社会组织还可通过改革薪酬制度,为业绩突出但不适合晋升者加薪或提供其他优厚待遇,以激励他们在现有岗位上做好本职工作,创造更佳业绩。
 
  就人才个人而言,也应防范“彼得陷阱”,要认识到:并非位子越高越好,盲目往上爬的牺牲者比比皆是。只有适合自己的职位,才是最好的职位。应对自身的才能有自知之明,爱好什么、擅长什么、能力有多大、有什么短处,都要心中有数。要有审时度势、能进能退的权智,面对上级强迫接受而自己又不感兴趣的职位,应设法辞让。不适合自己的职位不盲目追求、自己攻不下来的学位不赶时髦。特别是要树立起服务社会、利益人群的人本理念,明白个人的才能和潜力唯有在尽心尽力服务社会的实践中才能得到充分发展,要有孙中山先生所谓“要做大事,不要做大官”的志向,摒弃官本位主义和“往上爬”的木偶角色,做一个如彼得所说的人道主义者,自觉防范人性的异化,从而以创造性的精神做好本职工作,让生命在尽职尽责的岗位上焕发出问心无愧的光彩。
 
 
                                          【本文原载《人力资源》2008年第19期】
 
                                                           2012.4.25 
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