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经营管理中的“二八法则”
作者:来源:发布时间:2012年07月25日 点击数:

 

经营管理中的“二八法则”
 
文/毛世英
 
 
一分耕耘一分收获,获得与付出成正比,这似乎是天经地义的自然法则,但从现实中考察,情况并非如此简单。
  在现实社会中,人们发现有一种现象普遍存在着,诸如:80%的利润来自于20%的客户;80%的市场份额为20%的强势品牌所占有;80%的财富来自20%的投资;80%的交通肇事归咎于20%的司机;80%的罪行出自于20%的罪犯;80%的时间只创造了20%的价值,等等。学者理查德·科克将这类现象集中概括为:在原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间存在着20%对80%的不平衡关系。这就是人们通常所说的二八法则,或称“80/20法则”,因其最早是由意大利经济学家菲尔弗雷多?帕累托提出的,所以也叫帕累托法则。当然,二八法则只是大致的比例,与实际的调查数字相比往往有所出入。例如,犹太人奉行的78:22宇宙法则其实就属于二八法则,它认为世界上许多事物都是按78:22这样的比率存在的,如空气中氮气占78、氧气及其他气体占22%,人体中水分占78、其他为22%,等等。
 
  非线性的“一分为二”方法论
 
  作为一种带有普遍性的经验法则,二八法则如今已被人们广泛应用于经济社会的各个领域中,对企业经营管理也不例外。但正像任何一种经验法则一样,如果不能上升到更高的哲学方法论高度来解释,在理解和应用上就难免会出现偏差,在实践上效果不佳。因此,对二八法则有必要从哲学方法论的高度来把握其合理性。从辩证哲学的角度看,二八法则实际上可看作是一种非线性的“一分为二”思维方式,形式上的量化、直观是其突出特点(体现出西方文化重视量化的特点),它以此形式对辩证法关于事物的矛盾发展不平衡原理作了揭示,指出有20%的因素可看作是代表着事物的主要矛盾或矛盾的主要方面,它们起着占80%的主导作用,而其他80%则代表事物的次要矛盾或矛盾的次要方面,它们的影响力只占20%的比例。它给出了一个可借以指导人们在实践中通过“确保重点,照顾一般”来获取更高效益的量化的价值尺度和决策法则,即要求抓住占20%的少数关键性的主要矛盾或矛盾的主要方面,同时也不忽视占80%的大多数次要矛盾或矛盾的次要方面。就是说,矛盾发展不平衡原理构成二八法则的哲学本体论基础,而两点论与重点论相统一的原则构成运用二八法则的方法论原则,如此来理解和运用二八法则才是正确合理的,才能避免在实践中出现不必要的失误,收到良好的效果。
 
  集中主要力量抓住关键问题
 
  集中优势力量将敌人分割歼灭,这是军事上的一个重要策略。拿破仑常胜不败的秘诀之一,就在于他善于最快速地集中兵力,在局部形成对敌人的绝对优势。这其实也可看作是二八法则的应用。对于企业经营管理来说,方方面面都存在着各种各样的二八法则关系,运用二八法则首先应确定客观存在的二八法则关系,然后集中主要力量抓住其中的关键因素,如此可以收到纲举目张、事半功倍的效果。
 
  从利润或价值的来源看:80%的利润来自于20%的重点客户,它还来自于20%的核心产品(或服务),而80%的价值出自于20%的工作时间。依此关系,企业应有针对性地分配力量(人、财、物)和时间,将主要力量和时间用于抓住20%的关键性的客户、产品或服务,如建立和维系与少数重点大客户的关系、加强企业有创新价值的拳头产品的研发和生产、打造有企业独立特色的服务品牌等等。同时,用余下的力量和时间来应付其他次要的客户、产品。
 
  从质量管理角度上说,80%的产品品质问题出自于20%的瑕疵。这一现象最早是由美国工程师朱兰(Juran)在二战后发现的,他指出企业应把主要工作放在寻找少数关键性瑕疵的来源上,如果弥补了具有决定性的20%的品质管理缺失,企业就能获得80%的收益。他的思想首先影响了日本,缔造出许多高品质的企业,掀起了一股质量管理浪潮。到20世纪6O年代初,美国克劳士比提出了“零缺陷”管理思想,并在美国推行“零缺陷运动”,指出质量管理的真正意义在于“第一次就把事情做对”,这样质量就是免费的,那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。到上世纪90年代,摩托罗拉、通用等公司采用的6σ质量管理方法(σ是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位),要求产品瑕疵率达到每一百万个机会中只有3.4个瑕疵的标准,能够使绩效近乎完美地达到顾客要求,从而大大节约了成本,降低了售后服务费用,增强了产品的品牌美誉度,使企业销售额和利润都得到了持续、快速的增长。
 
  就企业管理来看,20%的管理干部起着关键性作用。因此,应重点抓住少数关键干部的作用,以此来带动其他大多数人。我国的海尔集团就依据二八法则建立了一项管理原则:少数关键干部在管理上决定着非关键的多数员工,管理者与员工在责任上的分配分别是80/20,在员工出了差错之时,管理者对于下属要承担80%的责任
 
  在人力资源管理上,20%的少数人才对公司的贡献最大。因此,应善于发现对公司贡献最大的少数精英分子,诸如管理人才、科研骨干、业务标兵、销售能手等,对他们予以重奖,以此带动整个团队积极向上发展。例如,通用电气公司在奖励上只奖励那些完成高难度工作指标的员工,诺基亚公司则为最优秀的20%员工设计出一条梯形的奖励曲线等。
 
  在与客户的沟通上,企业80%的意见反馈来自于20%的客户,因此,企业在与众多客户打交道时,应坚持“客户永远是对的”这一服务理念,重点做好少数脾气大、好争辩、爱挑剔、常抱怨、难对付的“问题客户”的工作,要尊重对方、彬彬有礼、宽宏大度、善解人意,在可能的情况下尽量满足对方的要求,沟通中切不可与其争辩,不能激怒他们,否则,他们可能会给企业带来一大堆麻烦。俗话说:嫌货者才是买货人。善待“刁客”或许要付出一些辛苦或代价,但可能为企业免除相当严重的麻烦,并可能给企业带来更多更大的商机。
 
  在产品的使用上,用户大量时间都集中在使用其20%的功能上,另外80%的功能却很少使用,企业可依此关系进行创新。如IBM公司在1963年就发现:一部电脑约80%的执行时间是花在20%的执行命令上,为此IBM公司重新改写了操作系统,让大部分人能够更容易接近20%的执行命令,从而使其电脑与竞争者相比效率更高、速度更快。专门销售地毯的乔治亚公司也发现了其产品的二八关系:一块地毯上80%的磨损出现在20%的地方,地毯到了更换时,大部分地方仍然完好无损。该公司依此推出了一项创意业务——为客户出租地毯,规定一块地毯只要检查出有磨损或毁坏的地方,就可以更换那块地方。该业务大大方便了客户,为客户和公司节约了成本,该公司业务因此脱胎换骨,利润蒸蒸日上,也使得该行业诸公司纷纷效仿。
 
  不可忽视另外8O%因素
 
  鉴于二八法则的启示,有一种错误观点认为,只要将全部精力抓住能带来80%价值的少数关键因素,其他80%因素就可以不予理睬,例如,只抓住能给企业带来绝大多数利润的大客户,对大多数普通客户就可以置之不理。这种观点的错误在于忽视了“二”与“八”同属于一个整体,是相对而言的比例关系,彼此间还存在一种相互转化的关系,即此时属于20%的元素,彼时就可能加入80%的集合,反之亦然。20%或80%的内容都是一个相对于一定时间、条件而言的变数。忽略了80%,原来20%的作用终究也不复存在。从哲学上说,这是把重点论当成了一点论,背离了二点论与重点论相统一的原则。如此看法是对二八法则的误解,在实践中难免要走入误区。
  事实上,国内曾有个别银行营业部就如此误用了二八法则,为盈利而将服务窗口全部改为面向大客户,不再为普通客户提供服务,结果遭致广大客户和社会舆论的一片谴责。“大客户”与“普通客户”本身是相对而言、会相互转化的,未来20%的大客户常常可能来自于另外的80%,即便是一些大客户有时出于不想露富或分散投资的动机,也会以普通客户身份出现,而且,这种做法忽视了另外一个二八法则,即少数20%的客户会给企业带来80%的麻烦或负面影响。因此,上述做法背离了人本理念,得罪了众多普通客户,等于自毁长城。当然,企业集中力量瞄准20%少数大客户营销无可厚非,只是不能以得罪或随意放弃大多数客户为代价,否则,不仅会招致广大客户的不满,放弃的客户也会被竞争者迅速夺走。
 
  在管理中片面运用二八法则也同样会失败,如国内某寿险公司一营销团队,针对当时能创造80%业绩的少数业务精英进行重点管理和培训,而对80%的一般业务员则采取一种敷衍甚至是漠然的态度。结果不久发现,80%的业务员连20%的业绩也没有了,员工也开始不断流失。更糟糕的是,通过报表分析发现原来的业务精英也分出了二八比例关系,其中只有20%的人创造了80%的业绩,精英业务员的数量也开始递减。
 
  俗话说:红花虽好也需绿叶扶持。在运用二八法则“一分为二”的同时,不能只抓重点、关键,而忽视一般、次要因素,那样也不会成功。
 
  客户无论大小、多少,对于企业来说都是“上帝”,企业在服务态度上皆当一视同仁,同样尊重,这是贯彻人本理念、以客户为中心的服务理念的必然要求。至于按二八法则分清主次、轻重缓急,那也只是要求按照“上帝”的不同需要来提供服务,但在服务的态度和精神上应该是相同的。因此,应坚决反对那种以利取人、“看人”服务、将客户分成贵贱等级区别对待、趋炎附势、媚上欺下等不道德现象,这是成功运用二八法则的伦理底线。如有的银行营业部,在设置多个面向普通客户的窗口的同时,也为大客户专门设置了VIP窗口,赢得了大小不同客户的满意和欢迎。同样,在企业管理上,所有员工对企业来说都是人才,企业应本着人本理念予以人格上的同等尊重,不能厚此薄彼、势利待人,在如此态度基础上依据员工的不同业绩予以不同的奖励,才有助于激励他们更好更快地提高业务能力,取得更大的业绩。
 
  从正反两极运用二八法则
 
  从辩证法的矛盾学说来看,任意一个二八法则的存在,同时也意味着有另一个性质相反的二八法则存在,现实中确实如此,例如:社会中少数20%精英分子的奉献牺牲,给大多数人带来了利益和幸福;但也有少数20%坏分子的胡作非为,给大多数人带来了灾难和不幸。对于企业来说,20%的大客户能够为企业带来80%的利润,但也有20%的客户会给企业带来80%的麻烦或问题;企业管理中有20%的人才会发挥80%的积极作用,但也有20%的问题员工会给企业带来80%的问题,等等。
 
  因此,企业在运用二八法则时,应当从正反两方面入手,重点抓住两个关键性的20名:既要找出能带来80%正价值的20%的因素,将80%的创新力量集中在这20%的因素上;同时也要找到能带来80%负价值的20%的因素,将防范危机的力量的80%集中在这20%因素上。例如:既要从积极的一面重点服务好对企业有着更多需要的少数大客户,同时也要集中力量关注那些可能给企业带来危害的少数问题客户;既要重点照顾好少数管理人才或业务骨干,也要重视防范少数的腐败分子或问题员工的破坏作用。
 
  摩托罗拉公司在人力资源管理上就采取了这种做法,该公司认为:在100名员工中,前25名很优秀,而后25名差一些,应重点做好对优秀者和后进者的工作,对优秀者要通过激励等方法保持其激情,对后进者则要给他们提供发展的机会,促使他们进步。
 
  从两极抓重点的做法,能够全方位考量对企业有利与不利、积极与消极等因素,是合乎辩证理论的明智之举,值得提倡。
 
 
 
作者系辽宁社会科学院研究员
 
 
【本文原载于《人力资源》2008年第15期】
 
          2012.4.25 发网
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